– Jaki jest sens istnienia waszej organizacji? – rzucam pytanie do pań i panów, dyrektorów i kierowników kluczowych zespołów w jednej ze średnich polskich organizacji, którzy po pierwszej porannej kawie zasiedli wokół ustawionego na środku stołu, żeby popracować nad strategią swojej firmy. Panowie i panie podnoszą brwi, szerzej otwierają oczy. Niektórzy patrzą na mnie ze zdziwieniem, inni patrzą w sufit, ktoś nerwowo zaczął stukać długopisem w blat stołu, ktoś inny zmarszczył czoło i patrzy kolejno na twarze pozostałych z niedowierzaniem, jakby chciał zapytać: – O co chodzi temu gościowi. Mieliśmy zająć się konkretami, robota czeka, nie mam czasu na uprawianie zbędnej filozofii. Za drzwiami czekają klienci z problemami, konkurencja przebiera nogami, żeby ich przejąć; na biurku stos papierów, które do wieczora trzeba ułożyć w coś co będzie choć przypominało dokumentację projektową. Od tygodnia pożar za pożarem, dwoimy się i troimy, żeby dogonić króliczka, wykazujemy się w tej walce czymś na co jedyną słuszną nazwą byłoby słowo „heroizm”, a koleś wyjeżdża z jakimś „sensem”. To jest nasz sens, ta ciągła walka z żywiołem. Z tego żyjemy, tu się załatwia poważne interesy i zarabia pieniądze, a nie gada o pierdołach. Skąd on się urwał? Miał nam pomóc ogarnąć ten bajzel, zamiast wprowadzać na wyższy poziom abstrakcji. Z tą strategią to też jakiś niedorzeczny wymysł. Każdy dobrze wie co ma robić, klientów mamy nadmiar, po co tracić czas na przesiadywanie w tym dusznym pokoju?

Po twarzach rozpoznaję, że mimo wczesnej godziny monolog wewnętrzny większości osób zaczął się nasilać. Dyrektor sprzedaży zdecydował się odpowiedzieć: – Sensem istnienia naszej firmy, tak jak wszystkich, jest zarabianie pieniędzy, to oczywiste. Działamy w branży budowlanej, mamy całkiem szeroki asortyment, dostarczamy go naszym klientom i na tym zarabiamy – cały sens.

Reszta milczy, więc ponawiam pytanie: – Skąd wiecie, że to co robicie ma sens?

– Kiedy więcej zyskuję niż tracę? – dopowiada Dyrektor.

– A czy można zyskiwać nie tracąc? – pytam zaczepnie.

– No nie, zawsze coś tracimy, czas, zdrowie, pieniądze też – żeby coś wyjąć, trzeba najpierw coś włożyć.

– A co byś zrobił z tym czasem, zdrowiem i pieniędzmi, gdybyś tu ich, jak twierdzisz nie tracił?

– Odpocząłbym – dyrektor roześmiał się głośno. – No może z tym traceniem czasu nie jest do końca tak. Lubię swoją pracę, swój zespół i tę firmę. Lubię spędzać tu swój czas. Czerpię z tego, co tu robię sporo satysfakcji. Choć zauważam niekiedy, że można ten czas wykorzystać lepiej.

– Co masz na myśli, mówiąc „lepiej”?

– Sensowniej – dyrektor sprzedaży ponownie zanosi się śmiechem, a pozostali mu wtórują. – Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić. Nie wszystko ode mnie zależy. Plany planami, a rzeczywistość ma na siebie swój własny pomysł. No ale planować trzeba, „plany są niczym, a planowanie wszystkim”, jak to mawiał Eisenhower.

– Po czym poznajesz, że czas jest sensownie wykorzystany?

– Wtedy, gdy w tym samym czasie robię więcej sensownych rzeczy.

– Sensownych, czyli jakich?

– No wartościowych. Takich, z których ja jestem zadowolony i za które klient z chęcią i szybko płaci.

– Na przykład?

– Na przykład dostarczam klientowi odpowiedniej jakości produkt, od razu na miejsce, gdzie będzie montowany i w takim czasie, żeby nie trzeba było go nigdzie składować. Z tym bywa różnie, nie zawsze do klienta trafia to, czego się spodziewa i nie zawsze na czas. To generuje problemy – tracimy zupełnie bez sensu dodatkowy czas i pieniądze, żeby takie sytuacje odkręcać, …a klient przecież też ma swoje zobowiązania.

– Dlaczego tak się dzieje?

– Najczęściej to nieporozumienia, klient nie do końca wie, czego potrzebuje,  ktoś, coś źle zrozumie, czasem jakaś nagła sytuacja przeszkodzi w dostawie, czasem nie mamy na magazynie dokładnie tego, czego chce klient, ale wysyłamy coś o zbliżonych parametrach – dla klienta to nie powinno mieć znaczenia, ale ma pretensje, że dostał zamiennik, zupełnie bez sensu.

– Dlaczego uważasz, że to bez sensu?

– Dostał to, czego potrzebował, produkt działa bez zarzutu, moim zdaniem nawet lepszy jakościowo od tego, który klient zamówił, cennikowo nawet droższy, na co przymknęliśmy oko. Inny był tylko kolor i marka.

– Powiedziałeś, że sensowne rzeczy to takie, które są wartościowe. Czy wszystko ma taką samą wartość dla każdego?

– Zawsze można negocjować – śmiech. – No ale generalnie ceny kształtuje rynek.

– A czy dla was wszystko, co jest dostępne na rynku, ma wartość?

– No nie – odpowiada ktoś po drugiej stronie stołu. – Na rynku jest cała masa bezwartościowych rzeczy. Ofert bezwartościowych usług też jest całkiem sporo, zastanawiam się kto w ogóle kupuje. No ale chyba kupuje, bo firmy oferujące usługi, o których myślę, działają od kilku lat i mam wrażenie, że się rozwijają.

– Czyli to, co oferują stanowi dla kogoś wartość?

– Tak, raczej tak.

– Czy zgodzicie się ze mną, że wartość nadaje sens temu, gdzie jesteśmy, z kim i co robimy?

Wszyscy zgodnie kiwają potakująco głowami.

– Co daje nam poczucie sensu? – pytam.

– Czujemy się spełnieni, zadowoleni z pracy, wiemy, że jesteśmy potrzebni, mamy motywację do robienia tego, co ten sens przynosi, czyli do tworzenia tej wartości. – odpowiada Ania, kierownik działu zaopatrzenia. – Problem jednak jest taki, że nie do końca wiadomo, czym ta wartość jest, każdy rozumie to inaczej. Skupiamy się najczęściej na produkcie, a tych zmiennych, które mają wpływ na wartość może być znacznie więcej. Czasem zdarza się, że trafia do nas zamówienie na konkretny produkt, a w efekcie okazuje się, że klientowi chodziło o zupełnie coś innego, ale wcześniej był przekonany, że właśnie tego potrzebuje. Takich nieporozumień jest sporo. Być może opisy na stronach są źle przygotowane. Sama nie wiem.

– A co powinny zawierać według Ciebie opisy na stronach, żebyś uznała, że są dobrze przygotowane?

– No opisywać tę wartość właśnie, na tyle dokładnie i trafnie, żeby potencjalny klient miał pewność, że to jest dla niego.

– A dla was ten opis miałby jakieś znaczenie?

– Jak najbardziej, też. W tej chwili nie zawsze mamy pewność, że to, co robimy tworzy tę wartość, brakuje konkretnych ustaleń, co robimy dobrze, a czego nie. Brakuje standardów, dobrych praktyk. Szczycimy się, że jesteśmy elastyczni, szybciej reagujemy na potrzeby rynku niż konkurencja, ale każdy tę elastyczność interpretuje na swój sposób, nie zawsze z korzyścią dla klienta i organizacji. Warto byłoby znaleźć takie rozwiązanie, z którym wszyscy będą wiedzieli co w danym przypadku jest wartością. Tak, żeby mogli być elastyczni ale w pewnych rozsądnych, wspólnie ustalonych ramach i potrafili ze sobą współpracować w oparciu o takie standardy, które usprawniają działanie, zamiast je utrudniać.

Podobne rozmowy powracają jak bumerang do wszystkich organizacji, które starają się efektywnie wykorzystać swój potencjał. Potencjał zaangażowanych ludzi, dostępnych zasobów, kultury, procesów, zebranej w organizacji wiedzy i doświadczeń.

• Dla kogo i jaką wartość tworzymy?
• Jaki jest nasz model biznesowy i strategia?
• Jaka architektura organizacji będzie najbardziej odpowiednia do realizacji strategii?
• Jak zarządzić przepływem pracy, żeby osiągnąć wysoką efektywność?
• Jak skutecznie dostosowywać się do zmian rynku, otoczenia, nowych trendów, ale też zmian wewnętrznych, aby móc w sposób niezakłócony realizować cele organizacji?

Na co dzień pomagam organizacjom i ich przedstawicielom odpowiadać na powyższe pytania.

Jak?

Bazując na modelu OCTOPUS, dążymy do stworzenia takiego systemu i kultury organizacji, dzięki któremu będzie ona mogła o sobie powiedzieć, że jest zwinna adaptacyjnie. Model zwinności adaptacyjnej pomaga nam wskazać istotne kompetencje organizacji, kóra szybko adaptuje się do zmian i osiąga wyznaoczone cele strategiczne.

Aby zidentyfikować obszary wymagające wsparcia i pomóc zrozumieć jakie zmiany, w jakim miejscu przełożą się na poprawę funkcjonowania organizacji, powstał model OCTOPUS, nazwany tak dla podkreślenia, że jest punktem wyjścia do projektowania efektywnej organizacji potrafiącej adaptować się do dynamicznych zmian, zachodzących w środowisku, w którym działa.

Model OCTOPUS

Otoczenie – czy wiemy gdzie jesteśmy i po co?

Otoczenie to szerszy system w którym działa organizacja, znajdują się w nim odbiorcy naszych produtów i usług ze swoimi zadaniami, potrzebami i bolączkami oraz pozostali interesariusze wchodzący w interakcje z naszą organizacją lub mający wpływ na uwarunkowania, w których działa firma.

Otoczenie obejmuje również złożony układ czynników politycznych i regulacyjnych (takich jak stabilność polityczna, przepisy branżowe czy polityka podatkowa), gospodarczych (inflacja, siła nabywcza, koszty surowców, dostępność finansowania), społecznych i kulturowych (wartości, style życia, trendy demograficzne, świadomość ekologiczna), technologicznych (tempo innowacji, cyfryzacja, automatyzacja), środowiskowych (zmiany klimatyczne, oczekiwania dotyczące zrównoważonego rozwoju) oraz prawnych (prawo pracy, ochrona danych osobowych, własność intelektualna).

Otoczenie nieustannie się zmienia, dlatego organizacja musi rozwijać zdolność adaptacyjną i strategiczną czujność. Skuteczna organizacja to taka, która czyta sygnały płynące z otoczenia, umie je interpretować i odpowiednio reagować – poprzez dopasowanie kultury, strategii, architektury i działań. Otoczenie stanowi punkt odniesienia – to w jego ramach firma definiuje sens swojego istnienia, misję, ofertę i sposób działania. Brak zrozumienia otoczenia grozi oderwaniem od realnych potrzeb i utratą konkurencyjności.

Kultura organizacyjna – czy wiemy, jak u nas naprawdę się działa i dlaczego właśnie tak?

Kultura organizacyjna to niewidzialny, ale wszechobecny system wartości, przekonań, norm i zachowań, który kształtuje sposób myślenia, działania i podejmowania decyzji w organizacji. Przejawia się w języku, rytuałach, stylu komunikacji, sposobie rozwiązywania problemów, relacjach międzyludzkich i podejściu do pracy. Jest jak „niewidzialne rusztowanie”, na którym opierają się wszystkie inne elementy organizacji – od strategii, przez strukturę, aż po codzienne działania. Kultura wpływa na to, jak ludzie pracują w zespołach, jakimi kierują się motywacjami, jak reagują na zmiany i jak radzą sobie w sytuacjach kryzysowych. Może wspierać współpracę, zaufanie i zaangażowanie albo – jeśli jest niespójna lub toksyczna – blokować innowacyjność, tłumić inicjatywę i wywoływać konflikty.

Dla liderów kultura jest przestrzenią zarządzania miękkiego, ale o twardych konsekwencjach. To ona decyduje, czy system zarządzania działa skutecznie, czy zespoły są zintegrowane, czy ludzie czują się odpowiedzialni i zmotywowani. Świadome kształtowanie kultury organizacyjnej to więc nie dodatek, lecz jeden z kluczowych warunków trwałego sukcesu.

Kultura organizacyjna może być:

• wzmacniająca – jeśli wspiera realizację strategii i wartości organizacji,
• hamująca – jeśli stoi w sprzeczności z celami i utrudnia funkcjonowanie,
• niewyraźna lub niespójna – gdy brak jej jasnego przekazu i konsekwencji w działaniu.

W modelu Octopus kultura pełni funkcję łącznika między otoczeniem a wewnętrznymi mechanizmami organizacyjnymi – to ona filtruje sygnały z zewnątrz i kształtuje sposób, w jaki organizacja reaguje na wyzwania. To właśnie kultura decyduje, czy ludzie działają z sensem i czy organizacja tworzy środowisko, w którym ludzie chcą – i potrafią – pracować najlepiej, jak potrafią.

Strategia – czy wiemy, dokąd zmierzamy i jak chcemy tam dojść?

Strategia to świadomy wybór kierunku działania organizacji – odpowiedź na pytanie, dokąd zmierzamy i w jaki sposób chcemy tam dotrzeć. To zbiór kluczowych decyzji dotyczących celów, priorytetów, obszarów rozwoju oraz sposobu budowania przewagi konkurencyjnej. Strategia opiera się na rozumieniu otoczenia, własnych zasobów i aspiracji oraz na umiejętności integrowania różnych perspektyw – rynkowej, finansowej, społecznej, technologicznej i organizacyjnej. Dobrze zaprojektowana strategia daje firmie spójność i sens – łączy cele długofalowe z codziennymi decyzjami. Pomaga wybrać, co robić, a czego nie robić. Ułatwia też komunikację wewnętrzną i zewnętrzną, pozwalając wszystkim interesariuszom zrozumieć intencje organizacji. Strategia wpływa na funkcjonowanie zespołów i sposób zarządzania – wyznacza kierunek, w którym zmierzają działania operacyjne, inwestycje i rozwój kompetencji. Jeśli jest klarowna i zakorzeniona w kulturze organizacyjnej, staje się kompasem dla pracowników i liderów, zwiększając ich zaangażowanie i poczucie sensu.

Marketing – czy naprawdę wiemy, komu, w czym i jak pomóc – czy realizujemy tę wiedzę w naszych procesach?

Marketing w modelu Octopus odgrywa rolę łącznika między poziomem strategicznym a operacyjnym – przekłada sens istnienia organizacji, jej wartości i kierunki strategiczne na konkretne działania rynkowe i komunikacyjne. Na poziomie strategicznym marketing pomaga zdefiniować tożsamość marki, segmenty klientów, propozycję wartości oraz sposób pozycjonowania organizacji i jej oferty w świadomości odbiorców. To w tym obszarze podejmowane są decyzje, które mają fundamentalne znaczenie dla całej firmy: dla kogo istniejemy, jaką potrzebę zaspokajamy i dlaczego klienci mają wybrać właśnie nas.

Marketing tworzy podstawę do dalszego planowania działań operacyjnych – od komunikacji i sprzedaży po projektowanie doświadczeń klientów we wszystkich punktach styku, budowanie relacji z otoczeniem i systemów wsparcia. Dobry marketing scala to, co organizacja chce powiedzieć o sobie i co chce dostarczyć, z tym, co rynek naprawdę potrzebuje. Dba o proponowaną i dostarczaną wartość, autentyczność przekazu, trafność doboru kanałów i efektywność dotarcia.

Architektura organizacji – czy jesteśmy tak zorganizowani, żeby to, co ważne, naprawdę mogło się dziać?

Architektura organizacji to wewnętrzne ułożenie firmy – sposób, w jaki zorganizowane są struktury, role, procesy, zasoby, systemy i narzędzia. To organizacyjny „szkielet” umożliwiający realizację strategii i codzienne funkcjonowanie organizacji. Obejmuje zarówno formalne aspekty, takie jak schemat organizacyjny, zakresy odpowiedzialności, procedury czy systemy IT oraz inne, mniej widoczne elementy, takie jak przepływy informacji, rytm działania czy nieformalne mechanizmy podejmowania decyzji. Dobrze zaprojektowana architektura jest jak logicznie ułożona przestrzeń robocza – każdy wie, gdzie się znajduje, czego się od niego oczekuje, z kim współpracuje i w jaki sposób może osiągać cele. Umożliwia współdziałanie, przepływ wiedzy, podejmowanie decyzji i sprawną realizację zadań. Słaba lub nieadekwatna architektura powoduje dezorientację, opóźnienia, konflikty kompetencyjne i marnotrawstwo energii. Architektura powinna być elastyczna – dostosowana do zmienności otoczenia, ale jednocześnie stabilna na tyle, by dawać zespołom oparcie. Musi wynikać ze strategii i być z nią spójna – nie jako osobny byt, lecz jako struktura wspierająca realizację celów i wartości organizacji.

Akcja (standardy i dobre praktyki) – czy wszyscy wiedzą jak działać efektywnie i czy na codzień, konsekwentnie działają zgodnie z tą wiedzą?

W obszarze akcji kluczową rolę odgrywają standardy i dobre praktyki, które wyznaczają oczekiwany sposób działania w powtarzalnych sytuacjach (tzw. business as usual, ale też w ramach wszystkich procesów realizowanych w firmie – np. również w zakresie planowania strategii). Dobrze zdefiniowane standardy budują spójność działań, gwarantują efektywność i zapewniają wysoką jakość – pomagają zespołom działać pewnie, sprawniy, w sposób zgodny z wartościami organizacji, zapewniając oczekiwaną wartość na końcu każdego procesu . Dobre praktyki z kolei to nie tylko zbiory reguł, ale przede wszystkim ucieleśniona wiedza organizacyjna – postawy, zachowania i rozwiązania, które okazały się skuteczne i które warto utrwalać, rozwijać i przekazywać dalej. To, jak wygląda „akcja” w organizacji, jest ostatecznym sprawdzianem dla wszystkich pozostałych obszarów funkcjonowania organizacji. Nawet najlepsza strategia czy najbardziej szczytna misja nie mają znaczenia, jeśli nie przekładają się na konkretne, konsekwentne działanie. To w codziennej praktyce ujawnia się, czy kultura naprawdę wspiera współpracę, czy struktura ułatwia działanie, czy marketing trafia z właściwą wartością i komunikatem do klientów, a strategia prowadzi ostatecznie do realizacji celów.

Zwinność adaptacyjna – model metakompetencyjny

Zwinność adaptacyjna to zestaw kompetencji, które można zauważyć opisując zarówno całą organizację, jak też zespoły i osoby, które tę organizację tworzą. Na zwinność adaptacyjną składa się pięć elementów:

• Gotowość do uczenia się to cecha organizacji, która w swoją kulturę organizacyjną wpisała zasadę ciągłego doskonalenia. Jest to organizacja ucząca się, elastyczna, chętna i gotowa do wprowadzania zmian
• Myślenie systemowe – myślenie o organizacji jako złożonym systemie powiązanych ze sobą elementów, z których każdy ma wpływ na wszystkie pozostałe i branie tego faktu pod uwagę przy podejmowaniu decyzji i działań w każdym miejscu organizacji i na każdym szczeblu. Myślenie systemowe to również myślenie o organizacji jako jednym z elementów większego systemu, powiązanego z innymi elementami bliższego i dalszego środowiska np. innymi organizacjami, ludźmi, instytucjami, uwarunkowaniami naturalnymi, technologicznymi, politycznymi itd.
• Dynamizm relacji w zwinnej adaptacyjnie organizacji polega na aktywnym zaangażowaniu wszystkich osób tworzących organizację, wspieranych przez angażujących liderów. Komunikacja w takiej organizacji ma charakter otwarty na informację zwrotną i opiera się na faktach.
• Kreatywność i innowacyjność w zwinnej adaptacyjnie organizacji przejawia się w aktywnym pozyskiwaniu wiedzy o rzeczywistych potrzebach odbiorców – zarówno tych zewnętrznych i wewnętrznych. Wizja wartości, którą chcemy dostarczyć jest punktem wyjścia do generowania pomysłów i szukania nowych lepszych, skuteczniejszych, szybszych, tańszych i bardziej ekologicznych rozwiązań
• Skuteczność realizacyjna jest tym, co pozwala organizacji dokończyć założone zadania w ustalonym czasie i z ustalonym skutkiem. W praktyce osiągana jest dzięki odpowiedniej organizacji przepływu pracy i dzięki sprawnemu zarządzaniu projektami. 

Jak zbudować zwinną adaptacyjnie organizację, która działa z sensem i jednocześnie wie co zrobić, żeby każdy, kto działa w tej organizacji, miał poczucie sensu?

Pomysłów może być wiele. Najlepiej jednak skorzystać z rozwiązań, które zostały stworzone z myślą o dynamicznym rozwoju w złożonym i zmiennym otoczeniu. Najlepiej takich, które spełniły pokładane w nich nadzieje i przyczyniły się do sukcesu innych organizacji. Najlepiej połączone ze sobą w taki spójny sposób, aby korzystając z prawa synergii, przyniosły organizacji jak najwięcej korzyści.

Na codzień wspieram organizacje w doborze i adaptacji właśnie takich organizacyjnych i zarządczych rozwiązań.

Czym jest wartość?

Każda organizacja chcąca działać z sensem powinna dokładnie zdefiniować wartości, które zamierza tworzyć. Wartości są tworzone dla różnych interesariuszy. W organizacjach nastawionych na zysk największą wagę zwraca się najczęściej na tę wartość, którą dostarczamy klientowi w zamian za pieniądze. Jednak niezależnie od rodzaju organizacji, aby każdy kto w niej pracuje mógł trafnie ocenić, które jego działania mają sens, a które nie, warto zdefiniować wartość w trzech podstawowych grupach. Na podstawie tych definicji będzie można określić co jest wartością a co marnotrawstwem.

Wartość tworzona w firmie:

• Wartość dla klienta (klient to główny odbiorca wartości, ten wobec którego organizacja podejmuje określoną misję – zaspokajając jego potrzeby, pomagając we wprowadzaniu w jego życie zmian, które sprawią, że jego życie w jakimś konkretnym aspekcie stanie się lepsze). Zwykle wartość dostarczana klientowi jest źródłem finansowania organizacji, jednak nie zawsze – np. fundacje i organizacje charytatywne mogą zdefiniować i tworzyć odrębną wartość dla fundatorów i darczyńców (zwykle tą wartością jest udział tych osób lub organizacji w realizacji zmian, na których tym osobom zależy, a których nie byliby w stanie wprowadzić samodzielnie).
  
  
• Wartość wewnętrzna – jest wartością rozumianą jako budowanie tzw. zdolności biznesowych organizacji, czyli określonych możliwości wynikających z połączenia odpowiednich ludzi, ich kompetencji, dobrych praktyk, procesów, zasobów i technologii informatycznych tak, aby zwiększyć możliwości tworzenia wartości dla klienta jakimi dysponuje organizacja.
• Wartość społeczna – jest to wartość, która jest ważna dla społeczeństwa, w zakresie lokalnym lub globalnym. Organizacja może zdefiniować lub wybrać istotne społecznie wartości, które będzie brać pod uwagę i/lub aktywnie wspierać planując swoje standardowe działania lub podejmując niezależne działania dedykowane tym wartościom. Przykładem zestawu globalnych wartości, na podstawie których organizacje tworzą własne wartości społeczne jest 17 celów zrównoważonego rozwoju przyjętych w ramach Agendy na Rzecz Zrównoważonego Rozwoju – 2030 przez Organizację Narodów Zjednoczonych.

Definicje wartości są podstawą do podejmowania decyzji na każdym szczeblu i dla każdej roli w organizacji. Umiejętność wskazania tego, co jest wartością, pozwala na efektywne wykorzystanie zasobów i pozbycie się marnotrawstw. To pozwala ustalić co ma sens dla organizacji, a co nie.

Czy w twojej organizacji każdy wie dla kogo tworzy wartość, zna potrzeby i oczekiwania odbiorców, a co za tym idzie wie jak ta wartość powinna wyglądać?

Otoczenie firmy

Każda organizacja jest zorganizowanym, choć złożonym systemem. Każda organizacja jest także częścią bardziej rozległego systemu. Jako jego część nawiązuje relacje z innymi organizacjami, instytucjami, osobami. Dostarcza wytworzoną przez siebie wartość do wybranych odbiorców, będących częścią tego otoczenia – klientów, a z innymi współpracuje w trakcie tworzenia tej wartości.

Wizja i misja

Organizacja wraz z innymi uczestnikami ekosystemu, którego jest częścią, dąży do urzeczywistnienia konkretnej wizji tego ekosystemu w przyszłości. Organizacja wybiera dla siebie konkretną część szerszej wizji, której realizacji się podejmie zaspokajając potrzeby i usuwając przeszkody innych organizacji i osób, które realizują zadania, w których realizacji organizacja chce wspierać – innymi słowy organizacja podejmuje się konkretnej misji, podstawowego zadania, któremu poświęca swoje działania i do realizacji którego angażuje swoje zasoby. W ramach określonej misji powstaje właśnie konkretna wartość (dla klienta, wewnętrzna i społeczna).

Wizja i misja wyznaczają kierunek każdej organizacji. Powinny być precyzyjnie zdefiniowane, nie mogą być abstrakcyjną deklaracją. Dla wizji i misji należy wskazać mierzalne rezultaty, które pozwolą rozpoznać, czy podejmowane działania są zgodne z misją, a ich efekty urzeczywistniają wizję.

Organizacja, która świadomie wskazała wizję, wybrała misję i skutecznie kaskaduje ją na działania operacyjne, działa z sensem.

Model biznesowy

W ramach misji organizacja projektuje propozycję wartości, która jest odpowiedzią na potrzeby klienta (segmentu rynku).

Klient może wybierać na rynku z wielu propozycji – wybiera tę, która w jego rozumieniu jest najlepsza. Na wybór wpływa wiele czynników: sama propozycja wartości, relacje organizacji z klientem, treść informacji i kanały, za pośrednictwem których następuje wymiana (produktów, usług, informacji). O wyborze tej, a nie innej propozycji wartości decyduje cały model biznesowy, na bazie którego organizacja prowadzi swoje działania. Model biznesowy jest przemyślanym samofinansującym się systemem tworzenia i dostarczania wartości do klienta. Firma może realizować jeden lub więcej modeli biznesowych.

Metody:

• Mapowanie ścieżki klienta
• Mapowanie profilu klienta i projektowanie propozycji wartości
• Tworzenia modelu biznesowego z wykorzystaniem wzorców

Marka

Marka jest odwzorowaniem propozycji wartości w percepcji odbiorcy – klienta i pozostałych interesariuszy. Decyzja klienta dotycząca wyboru konkretnej propozycji wartości opiera się właśnie na tej percepcji. Obraz danej marki w na mapie percepcji klienta może być różny dla różnych osób, w tym osób, które projektują propozycję wartości. Organizacja projektując propozycję wartości oraz tworząc model biznesowy powinna opierać się na oczekiwanych korzyściach, bolączkach oraz modelu mentalnym charakterystycznym dla klienta, w tym sposobu postrzegania rzeczywistości.

Aby skutecznie dotrzeć do klienta z propozycją wartości, nie wystarczy ją zaprojektować i zbudować. Trzeba ją również odpowiednio „opakować” i poinformować o niej w sposób, który wpisze się w odpowiednie miejsce na mapie percepcji odbiorcy. Należy też dostarczyć wartość w miejscu i formie, gdzie odbiorca wartości tego oczekuje. Odpowiednia komunikacja, trafnie opisująca wartość, z uwzględnieniem percepcji odbiorcy oraz doświadczenia w kontakcie z marką, decydują w którym miejscu znajdzie się ona na mapie percepcji klienta, co wpłynie na decyzje zakupowe.

Markę budujemy za pomocą ceny, strategii komunikacji i przez projektowanie doświadczeń wzdłuż ścieżki klienta

Metody:

• Brand purpose – definiowanie w spójności z wizja, misją oraz modelem biznesowym
• Projektowanie i pozycjonowanie marki
• Komunikacja marki
• Doskonalenie marki

Strategia

Punktem wyjścia do działań jest strategia. Strategia opisuje w jaki sposób organizacja będzie realizować misję, czyli jak będzie działać, żeby zbliżać się do wizji przez dostarczanie konkretnych wartości swoim klientom, pracownikom, społeczeństwu. Strategia bierze pod uwagę złożoność i zmienność otoczenia, czyli ekosystemu, w którym działa oraz zmienność wewnętrzną (zdolności biznesowe, procesy). Strategia wyznacza cele działań i rozwoju dla wszystkich obszarów wzdłuż całego łańcucha wartości – istotna jest systemowa spójność celów w całej organizacji

Metody:

• Budowanie strategii
• Zarządzanie w 3 horyzontach

Cele strategiczne i ich kaskadowanie na działania taktyczne i operacyjne

Strategia wskazuje konkretne cele strategiczne, rynkowe i rozwojowe, które mają być zrealizowane w określonym czasie przez całą organizację. Cele strategiczne powinny być sformułowane w taki sposób, który umożliwia kaskadowanie ich na cele taktyczne i operacyjne. Kaskadowanie celów oznacza podzielenie celu strategicznego na mniejsze zadania, których efekt składa się ostatecznie na realizację celu strategicznego.

Metody:

• warsztaty OKR

Kultura organizacji

Angażująca, oparta na bezpieczeństwie kultura organizacji, promująca otwartą postawę i wzmacniająca kompetencje z zakresu zwinności adaptacyjnej, jest kulturą zapewniającą organizacji największą elastyczność w odpowiedzi na zmieniające się warunki, najszybszy rozwój, skuteczność w realizacji celów oraz ciągłe doskonalenie we wszystkich obszarach składających się na organizację.

Metody:

• Wybór wspólnych wartości oraz wypracowanie wspólnych zasad pracy i współpracy – warsztat
• Angażujący lider – warsztat
• Myślenie systemowe – warsztat
• Organizacja zwinna adaptacyjnie – warsztat
• Kompetencje z zakresu zwinności adaptacyjnej – cykl warsztatów

Architektura organizacji

Metody:

• Mapa organizacji Milky Way  jako punkt odniesienia wszystkich decyzji w organizacji – strategicznych, związanych z rozwojem, optymalizacją procesów, inicjatywami zmian oraz podczas planowania i realizacji projektów

Akcja – działania operacyjne (zarządzanie przepływem pracy i informacji)

Metody:

• Projektowanie i ciągłe doskonalenie wartości (zasady i narzędzia agile w organizacji na poziomie operacyjnym)
• Standaryzacja i ciągłe doskonalenie procesów (zasady i narzędzia lean w organizacji na poziomie operacyjnym)
• Agile marketing – efektywna realizacja celów marketingowych
• Efektywność osobista – warsztaty, mentoring i coaching indywidualny podnoszące poziom efektywności osobistej (w pracy i poza pracą)

Zespołowe rozwiązywanie problemów

Metody:

• Action learning
• Różne metody z grupy problem solving – od identyfikacji problemu, przez generowanie rozwiązań po tworzenie i nadawanie priorytetów zmianom